Jeder Journalist steht in der Verantwortung. Aufstieg und Niedergang seiner gesamten Zeitung hängen von ihm ab. Doch welche Möglichkeiten hat er, daran mitzuwirken, dass sein tatsächlicher Wert auch berücksichtigt wird? Und welchen Wert haben Engagement, Interesse, Neugierde, Herz, Kreativität und Intellekt für die moderne Zeitung und ihre Zukunft? Wie dient die Empfindung, für den Journalismus „berufen“ zu sein, dem Leser?

Vor allem aber: Wie wird die neue Zeitung den Lesern plausibel gemacht? Gibt es da überhaupt Anstrengungen?

Überwiegend Begriffe prägen die akademische und die akademisch beeinflusste Diskussion um die Zukunft der Zeitung: Sachkompetenz, redaktionelles Marketing und kommunikative Kompetenz – das sind Begriffe, die nicht nur theoretisch sondern auch praktisch maßgebliche Standbeine erfolgreicher Redaktionsarbeit darstellen. Und so greifen die Räder der Maschinerie von Wort und Werbung auch ganz praktisch ineinander.

Redaktionelles marketing funktioniert überhaupt nur über Ideenmarketing. Das heißt, Ideen, die zur Gestaltung und Struktur von Inhalten und Formen redaktioneller Darstellungen führen, müssen als im Interesse des Lesers evident deutlich gemacht („verkauft“) werden. Aber mehr noch: Sie müssen es sein! (Nur dann fühlt sich der Leser ernst genommen. Nur das gibt der Zeitung eine Chance, auf dem Markt gegen eine Konkurrenz zu punkten, wie noch dargelegt wird.)

Wem muss das deutlich werden? Jedem, der mit der Redaktion und ihren Ideen zu tun hat.

Das können ebensogut Kollegen sein, Informanten, und/oder Meinungsmultiplikatoren; oder aber auch die Chefetage des eigenen Hauses.

Die schärfste „Waffe“ im Kampf um dieses Ziel ist das geschliffene Wort. Stichwort  kommunikative Kompetenz. Rasierklingenscharf sollen die Argumente im Interesse des einzigen Souveräns des Journalisten, des Lesers, jede Argumentation zertrennen, die nicht dem Leser (und somit dem Bestand der Zeitung) dient. Um dies zu erreichen, ist es wichtig, kommunikative Kompetenz zu entwickeln und ständig fortzuentwickeln.

Immer neu muss sie, dem Stand der Ideen entsprechend, die die Redaktionsarbeit durchdringen, angewendet werden. Weiter: Ihre Anerkennung muss, notfalls auch gegen starke Strömungen (etwa aus der Politik, aus Interessensgruppen oder sonstigen „Lobbys“, selbst wenn diese in der Redaktion selbst sitzen und dort wiederum in der Chefetage) durchgesetzt werden.

Zum Erfolgskonzept wird der Einklang von Sachkompetenz in der Redaktion und ihrem Marketing über die kommunikative Kompetenz nur dadurch, dass die (nennen wir sie auch weiterhin einfach) Chefetage um die Zusammenhänge weiß.

Der „Chef“ kommt nicht umhin, ihre fortwährende Ausbildung zu fördern – auch das wird noch dargelegt. Heißt: Einem Journalisten oder einer Redaktion insgesamt sind Einsichten in Sinn und Notwendigkeit von Sachkompetenz, kommunikativer Kompetenz und darüber hinaus ins Marketing ihrer Arbeitswelt nur dann sinnvoll zu „verordnen“, wenn sie in ihrer Zielrichtung eindeutig orientiert sind. Und zwar auf den Leser.

Nur ein direkt am Leser orientiertes Konzept kann plausibel – und dann erst erfolgreich – verkauft werden.

Kennen die Journalisten ihre Leser nicht, werden sie auch in dem Versuch scheitern, Plausibilität in der Artikulation ihrer Absichten zu erzielen.

Sofern ein Redaktion allerdings über Journalisten und eine Führung verfügt, die ihre Leser kennt, denen sie regelmäßig „aufs Maul“ schaut – ohne ihnen nach dem Mund zu reden – so wird dort der Erfolg, sprich: die Akzeptanz, zugleich auch Gradmesser sein für die Schlüssigkeit des Ideenmarketings. (Dieses selbst ist der eigentliche, große Bruder des Redaktionsmarketings.)

Erst die Schlüssigkeit von Ideenmarketing schlechthin, „verkauft“ durch die kommunikative Kompetenz, führt also zu redaktionellem Erfolg, sprich: Akzeptanz einer Zeitung und ihrer Inhalte durch die Leser.

Doch auch das darf der Redaktion nicht reichen: Eine Akzeptanz durch mehr als ihre unmittelbaren Leser, nämlich durch möglichst viele "User", muss anvisiert werden. (Als "User", die redaktionell umworben werden, sollten dabei ausdrücklich nicht die Anzeigenkunden angesehen werden, es sei denn, diese eben wiederum als Leser.) Als User definiere ich alle, die eine Zeitung "benutzen": Das heißt ausdrücklich auch die selektiven Leser, die nur quer oder ein Ressort oder die bunt oder attraktiv bebilderten Beiträge oder gewisse Themenkreise zur Kenntnis nehmen. (Etwa solche, die mit Kindern zu tun haben, mit Verkehr, Industriegeschichte o. dgl. m.) Und: Jeder Redakteur muss ständig bemüht sein, die Instrumentarien zu verfeinern, um mit der Kristallisation seiner Arbeit zugleich allen Usern möglichst subtil unter die Haut zu gehen.

Die Aufgaben, die hier sichtbar werden, scheinen gigantisch. Und man muss fragen: Ist der Redakteur noch vorstellbar, der am selben Tag Termine covered, Storys schreibt, Ideen, die den Storys zugrundeliegen nach außen und im (evtl. gar konkurrierenden) Innenverhältnis seiner Redaktion z.B. zwischen Lokal-, Wirtschafts-, Feuilleton-, Sport- u.a. Redaktionen verkauft? Der darüber hinaus seine Arbeit auf den Leser und dessen Bedürfnisse konzipiert, diese(n) Leser dann - nach getanem Werk - vertieft kennenlernt, indem er weitere Termine abdeckt etc. etc!? Schwer vorstellbar. Ein solcher "Batman" der Redaktion müsste durch Höhen und Tiefen gleiten, sich zugleich überall aufhalten und fortwährend weitereilen. Er würde dennoch scheitern.

Aber muss er überhaupt alles alleine bewältigen? Auch wieder ein Nein.

Arbeitsteilung, heißt das Stichwort. Arbeitsteilung einer Mannschaft, in der jedem sein Teil zugewiesen wird: Von einem, der den Überblick hat, und der den Geist der Gesamtheit aller Einsätze auf den Leser, den User, zuschneidert, ohne den einzelnen Journalisten zu überfordern, ohne dem Leser zu viel vorzuenthalten.

Hier wird eine neue Dimension an Erfordernissen einer Zeitung, sämtlicher Redaktionen sowie aller Redakteure und Journalisten deutlich. Gleichzeitig eine neue Dimension für jeden, sich um Sachkompetenz zu bemühen, und für jeden Chef, diesbezüglich nicht hintenan zu stehen. Sonst wird er die Kompetenz "seiner  Leute" ebenso wenig einschätzen können wie die individuellen Befindlichkeiten der Leser angesichts aktueller politischer, kultureller, wirtschaftlicher Strömungen.

Zugleich wird für jeden Chefredakteur eine besondere gesellschaftliche und "blattpolitische" Verantwortung wesentlich: Er muss - und das neben seiner Management-Funktion - vermitteln zwischen völlig unterschiedlichen Ressorts, er muss sie "auf den Leser" trimmen, dabei einen Ausgleich herbeiführen mit dem Ziel, jedes Ressort seinem Wert adäquat zu berücksichtigen (etwa mit Platz in der Zeitung), um so den Ressortchefs die Möglichkeit zu geben, die Artikel ihrem erkannten Wert adäquat zu platzieren.

Nur das hält jedem Journalisten die Möglichkeit offen, sich seinen Fähigkeiten entsprechend in den Prozess der Nachrichten-Sichtung, -Wertung, -Steuerung und - Bearbeitung einzuschalten. Mitzuarbeiten am Dienst für den Leser.

Das ist ein ebenso schwieriges wie die Zukunft bestimmendes Unterfangen. Von dem Chefredakteur, der seine Zeitung zum Erfolg führen will, erfordert es die geballte kommunikative Kompetenz zur Integration der Mannschaft nach innen.

Und diese Integration ist wesentlich für die funktionierende Arbeit, die quer durch jede Zeitung die Leser direkt anspricht.

Gründe:

In Jahren, in denen Leser fast von Tag zu tag weniger Zeit für ihre Zeitung haben, wird es immer nötiger, lokale Berichterstattung zu intensivieren. Vor allem wird es nötiger, die Kompetenz der Journalisten in den so genannten Fachressorts zu steigern. Denn die Leser laufen nicht den Lokalredaktionen weg. Sie laufen vielmehr über zur "großen" Nachricht, der "hohen" Politik - das Weltweite entnehmen sie den Informationen der elektronischen Medien: Radio und Fernsehen sind das heute, morgen schon das Internet. Doch auch dorthin, gehen sie nicht, weil sie die Arbeit der dortigen Journalisten im Dienst des Zuschauers und Zuhörers für besonders wertvoll halten. Sondern vielmehr, weil dort die Information mit Unterhaltung einhergeht, somit leicht zu "usen" ist.

Diese Entwicklung muss keine Einbahnstraße bleiben - … eines Tages könnten Fachressorts durch eine entgegenlaufende Strömung profitieren. Wenn die Journalisten dort darauf vorbereitet werden, und vor allem darauf, Leser endlich wieder ernst zu nehmen. Dabei können sie von Lokaljournalisten lernen, von deren Arbeitsdichte profitieren. Denn für alles, was innerhalb des überschaubaren Kontrollfeldes des Lesers, innerhalb des lokalen Lebens also, liegt, steigt, die Anerkennung fast von selbst umso mehr, je mehr die Leser dort Kompensation für die zwar unterhaltende aber leserferne Nachricht aus der großen Welt und erhalten. Für das, was die Menschen auf den Plätzen und Märkten, in den Vierteln und Stadtteilen ganz direkt betrifft, sitzen die Spezialisten ausschließlich in den Lokalredaktionen.

Lokaljournalisten, die den Vorteil dieser Kenntnisse quasi als Schlüssel für die Herzen und die Köpfe zu bedienen verstehen, dienen nicht nur den Lesern, sondern auch der Zeitung noch in einem ganz anderen Sinn: Denn verstärkt, wenn nicht überhaupt erst dadurch, dass ihre Arbeit Interesse findet, werden auch die Fachressorts zur Kenntnis genommen. Die würden ansonsten nur von einer elitären, winzigkleinen Minderheit gelesen. Und von der könnte keine Zeitung leben. Das zeigen Copy- Tests immer wieder. (Deshalb werden sie nach den Leserbefragungen meist umgehend in Verlags-Safes versenkt.)

Das heißt: Die Zeitung der Zukunft wandelt sich mehr und mehr zu einer Zeitung, die die lokale Berichterstattung erweitert, intensiviert, und auch die ressortspezifischen Themen von lokaler Sachkenntnis inspirieren lässt.

Zusammengefasst: Ohne die lokale, dicht an die Vene des Lesers gezielte Berichterstattung, würden die Berichte über Bundestag und neue Gesetzgebung, internationale Wirtschaftskonferenzen und die bevorstehende Senkung der Leitzinsen sowie das dadurch angekurbelte Bundesbauprogramm für die privaten Investoren (fast) gar nicht zur Kenntnis genommen. Erst der Journalist wird die Berichterstattung über Unterzeichnung oder Ablehnung der Grundgesetzänderung des neuen Asylrechts durch den Bundespräsidenten nah am Leser orientiert beschreiben, der die Auseinandersetzungen über die doppelte Staatsbürgerschaft auf der kommunalen Ebene kennt. Und erst der Chef, der beides, die kommunale wie die "hochpolitische" Seite kennt, wird wissen und (mit  Respekt vor der Fachkunde des Spezialisierten wie dem informations-Recht des "kleinen" Lesers) entscheiden, wieviel Platz dem Wert der Nachrichten adäquat ist. Oder um welche Aspekte der lokalen Schiene eine hochpolitische Nachricht angereichert werden müsste, wenn der Leser einen direkten Nutzwert aus dem Stoff ziehen soll. Oder um welche Aspekte der bundesweiten/internationalen Schiene eine lokale Nachricht angereichert werden sollte, um auch dem politisch interessierten User auf lokaler Ebene zu dienen.

In einem Haus mit gutem lokalen Journalismus aber haben die Fachressorts eine doppelte Chance. Und auch wenn diese Chance entweder (fast) nirgends erkannt oder (fast) nirgends zugegeben wird: Die sogenannten "Fachredakteure", allzuoft im Laufe von Jahren mutiert zum Meister des Malmots, könnten im Kielwasser des Lokalen zumindest besser existieren; vielleicht aber könnten sie durch Qualifizierung ihrer Journalisten sogar erreichen, dass auch die Spezialisten für Wirtschaft und Kultur, Politik, Zeitgeschehen, Sport und andere Fachbereiche dichter an die Leser herankommen. Die Experten sollten sich nicht zu fein, den Service zu nutzen: Gute Lokalredakteure zeichnen sich in der Regel dadurch aus, dass sie auch gute Lehrer sind.

Da nun unter der Hand selbst in den Fachressorts eingesehen wird, dass die zwar sehr spezialisierte aber leserferne Fachkenntnis der Fachressorts nicht mehr ausreicht, um Leser zu begeistern und ans Blatt zu binden, da darüber hinaus die Kenntnis der nur sogenannten "kleinen" Nöte der Menschen (die tatsächlich die "existenziellen" genannt werden sollten), als erforderlich erkannt werden, darf man sich der Konsequenz nicht länger verweigern: Die lokale Berichterstattung muss intensiviert werden.

Diesem Feld des Journalismus muss endlich in der Praxis die grundsätzliche Priorität zuerkannt werden, die man ihr in der Theorie schon beimisst. Außerdem müsste jeder Fachredakteur

a) aus dem Lokaljournalismus kommen - und veranlasst werden, sich wesentlich über die Kenntnis des lokalen Journalismus zu qualifizieren. Und er müsste

b) immer wieder seine diesbezüglichen Sensibilität schulen.

Was hat das alles mit der Fortentwicklung von Redaktionsmarketing, Ideenmarketing und der Ausbildung der Kommunikativen Kompetenz im Prozess des Wandels der Zeitung zu tun?

Das lässt sich in sechs Punkten darlegen:

1. Vor 20 Jahren hatten die Zeitungen einen Chefredakteur, der die Zeitung nach außen insgesamt vertrat. Der Mann war in erster Linie selbst Journalist. "Seinen" Ressortleitern und Redakteuren gegenüber konnte er sich als deren Vertreter im Verlag behaupten - es sei dahingestellt, wie weit er es tatsächlich war. Aber da gab es noch den Verleger, die über allem stehende Person, zumeist handelt es sich auch noch um eine Persönlichkeit, die Charisma ausstrahlte oder doch zumindest Respekt. Hin und wieder wurde der Chefredakteur zur Verlagsleitung "zitiert" - und die hierarchischen Verhältnisse waren spätestens dann auch dem letzten Volontär klar.

2. Spätestens mit der schärfer werdenden Konkurrenz der elektronischen Medien in den späten Sechzigern, frühen Siebzigern und den ersten, wirklichen Verlusten von Lesern, die zu Fernsehanstalten und Radiosendern abwanderten, wurde die Not (-wendigkeit) sichtbar, Zeitungen nicht nur zu "machen", sondern auch zu verkaufen. Aber wie? Während die, die es sich leisten konnten, das Scheckbuch zückten, schärften andere den Intellekt ihrer Redakteure und Journalisten. Sie versuchten, die Informationen scharfsichtiger auszuprägen. So sollten die Nachrichten lesend zu "usen" sein, amüsant zu nutzen auch von solchen Lesern, die sonst den Zeitungen an die elektronischen Medien verlorenzugehen drohten.

Aus dieser Entwicklung leitete sich die Notwendigkeit ab, dem Chefredakteur als dem das Blatt nach außen repräsentierenden "Spezialisten" im Umgang mit der Waffe Wort mehr Spielraum zu lassen: Ein eigenes/größeres/eigenständiger verwaltetes Budget und mehr Freiheiten, über dessen Verwendung zu entscheiden, waren entscheidende Strukturveränderungen. Gleichzeitig zog sich der Verleger aus den Redaktionskonferenzen zurück. der "Chef" atmete auf. Plötzlich war er alleiniger Herr. Er blieb trotzdem anerkannt - solange sein Blatt verkauft wurde.

Doch die Stellvertreter des Chefredakteurs, die Ressortleiter, die Redakteure und die Redaktion insgesamt hatten einen "Buhmann" verloren - den Verleger. Der war nun nicht mehr der allein Schuldige. Denn der Chefredakteur genehmigte oder auch nicht, nahm Disziplinierungen vor, die ebenfalls aus der Kompetenz des nicht mehr "im Team" präsentierten Verlegers genommen worden waren.

Neuer "Buhmann" wurde der Chefredakteur. Denn jetzt genehmigte der, lehnte ab oder knüpfte Wohlwollen / Ablehnung an Bedingungen. Der Chefredakteur hat dies sicher nicht gewollt. Aber er hat die Rolle akzeptiert, als sie ihm einmal übergestülpt worden ist.

Wer hat sie ihm übergestülpt?

3. Die Ressortleiter. Als die "kleinen" Chefs, die Leiter der klassischen Ressorts, gesehen haben, dass sich der "Über-Chef", der Verleger, aus der Verantwortung für zurückgehende Auflagen und zu den elektronischen Medien abwandernde Leser zurückzog, konnten sie sich mit allen ihren Problemen (wie sie ihre Mannschaft den wachsenden Anforderungen personell und mit Sachmitteln, von der Qualifikation und von der Aus-bzw. Fortbildung her anpassen könnten) nur noch an einen wenden: An den "Chef". Dessen Machtbegrenzung wurde nicht mehr durch die Präsenz des Verlegers in der Redaktion sichtbar - im Gegenteil, der "Chef" verabschiedete sich, wann immer es ihm nötig schien, in die Verlagsetage, wo ihm der Verleger sein Büro öffnete, ihm, dem Repräsentanten und Spezialisten des Wortes und der Art, es zu verkaufen (sofern man ihm dafür die Ausstattung zur Verfügung stellte.)

Für die Ressortleiter wurde der Chefredakteur damit gleichzeitig aber auch das, was vorher Verleger für den Chefredakteur gewesen war.

4. Zugleich führte dies - inhaltlich d.h. vom Ansehen her - aber auch für die Ressortleiter zu einer Veränderung: Da der Chefredakteur seine kommunikative Kompetenz nicht mehr ausschließlich zur Weiterentwicklung journalistischer inhaltlicher Ansätze entwickeln und einsetzen konnte, mehr und mehr mit Management-Aufgaben betraut wurde, musste er aus der schlichten Notwendigkeit heraus, ein "Batman"  im Auf und Ab der redaktionellen Widrigkeiten nicht mehr sein  zu können, seinen Ressortleitern Freiheiten geben.

Nun waren die Ressortchefs gefordert, Ziele, Ideen, Inhalte, mit denen sie ihre Leser "fassen" wollten, in Konzepte zu gießen.

Ressortchefs mussten nun plötzlich ihr eigenes Redaktionsmarketing betreiben. Und nur wer über die kommunikative Kompetenz in der Lage war, die Ideen seines Teams nach außen und innen zu "verkaufen", Leser ans Blatt band und die Freiheit erschrieb, weiterhin entscheiden zu können (und zu dürfen), war  erfolgreich. Und nur wer erfolgreich war, blieb in der Lage, seine Rezepte zu verfeinern, seine kommunikative Kompetenz zu schärfen. Ressortleiter wurden so zu dem, was ihr Chefredakteur gewesen war, bevor er ins Management hinaufgeglitten war: Sie wurden (sofern sie sich nicht freiwillig unterordneten) zu "Chefredakteuren" ihrer eigenen, ressortbezogenen Zeitungsteile.

5. Die Gefahren: Wenn der Chefredakteur weitgehend von der journalistischen Bühne verschwindet, wenn sein Amt zehn, zwölf neue Posten vergleichbarer Kompetenz im jeweils definierten Rahmen, den Ressorts, kalbt, dann ist die Zeit abzusehen, in denen auch die Ressortleiter, in die Rolle des Managers wachsen. Die Funktion des "topmanagenden" Experten für Ideenmarketing entfernt dann auch jene aus der Redaktion - Nachwuchs ist gesucht, der neue Lücken ausfüllt.

6. Eine Mannschaft (bzw. die Mannschaft der Ressorts) aber, deren Chef "hinaufwächst", sind in der Gefahr, führungslos im Kielwasser irgendeines diffusen Ziels der ehemals fest definierten Zeitungslinie (liberal? offen? konservativ? oder wie immer) daherzudümpeln.

Dem muss vorgebeugt werden. Bloß: Wie?

Der Redakteur muss "erzogen" werden - zu einer inneren Reife und Selbständigkeit. Redaktionsmarketing, die Vertretung der gesamten Zeitung und ihrer Ziele, die (in den Ressorts beim Ressortchef, innerhalb der Ressortchefs beim Chefredakteur) zusammenlaufen, darf dem einzelnen Redakteur nicht länger fremd bleiben. Journalisten dürfen nicht länger "Zeilenknechte" oder Scheckempfänger sein. Nein! Mit ihrer gesamten Kreativität müssen sie sich der Zeitung verpflichtet fühlen - und, noch wichtiger, gern verpflichtet fühlen wollen. Das erfordert bewusste Journalisten, die neben der Eignung noch etwas mitbringen: Enthusiasmus für diese Art von Arbeit, die sie eigentlich längst zu ihrem ersten Hobby gemacht haben.

In so einem Blatt, in dem die Mannschaft journalistisch und mental qualifiziert wird, besteht keine Gefahr, dass der Leser nicht ernst genommen wird. Und: In so einer Zeitung ist beispielsweise der Handstand einer - in aller Regel eh schlecht gemacht - Jugendseite, langweilig oder schlecht gemachter Serien, inaktuell und durchsichtig demagogischer Nachrichten unnötig, mit der so manche Zeitung meint, sie "fange" junge Leser, Leser von morgen! …

Junge Leser sind nicht so anders als alte - und es interessieren sich mehr junge Leser für alte Menschen und deren Probleme, als man meinen möchte, wenn man "die Jungend" zu kennen glaubt.

Soll heißen: Wichtig ist nicht unbedingt die zielgruppenorientierte Schreibe, nicht die Spezialredaktion für gewisse Interessengruppen, in der weder die Schreiber noch die Leiter noch der Leiter der Zeitung die wesensmerkmalsverändernden Umstände der "Zeitung in unserer Gesellschaft" mitsamt ihrem Wandel zur Kenntnis nehmen. Wichtig ist, dass der Leser ernst genommen wird. Und dass der Journalist das nicht nur in seinen Artikeln, sondern auch in den Gesprächen im Freundeskreis, beim Geschäftsessen und in der Runde des Wirtshauses solvent zu vertreten versteht.

Wichtig ist der Journalist, der im Leben steht, der weiß, dass alles Sehen eine Perspektive hat, der sich nicht scheut, mit einem Vorurteil einen Sachverhalt zu beurteilen, der aber in der Lage ist, seine Vorurteile durch Recherchen korrigieren zu lassen.

Wichtig ist der Journalist, der weiß dass das Gros der Arbeit aus der Chronistenpflicht, der einfachen, in einer Meldung gegossenen Nachrichten besteht - und der dennoch oben zusammengefasste Tendenzen Und Wirkungsweisen erkennt und in seine Arbeit, Entscheidungen und Entwicklungsziele einbezieht.

Hier wird die Diskussion um die Zukunft der Zeitung nach dem Wandel der letzten zwanzig Jahre zur Diskussion um die journalistischen Arbeitsmethoden und die Ernsthaftigkeit ihrer Beherrschung schlechthin.

Innere Subjektivität bei scheinbarer Objektivität - das ist die Basis der hohen Schule der Demagogie. Diese braucht heute kein Mensch mehr, es sei denn der Demagoge, der Lobbyist, der Propagandist.

Was die Zeitungen hingegen brauchen, sind Journalisten mit einem festen Willen: Sie müssen gut, ehrlich, alle Umstände abwägend, jede mögliche Fragestellung einbeziehend etc. etc. sein wollen. Sie müssen es wollen! …

Und: Sie müssen die Chance erhalten, es zu sein.

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